5 suuntaviivaa hyvinvoinnin johtamiseen uudessa arjessa

Hyvinvointihankkeet, tyky-päivät, tyhy-kampanjat, satunnaiset fiiliskyselyt… Kuulostaako tutulta? Hyvinvointia on johdettu vuosikymmenet samalla kaavalla. Nämä kaikki ovat tärkeitä toimia hyvinvoinnin tukemiseksi, mutta viimeistään koronavuosi on tehnyt selväksi, että vanhan työn maailmaan kehitetyt mallit eivät enää riitä. Lisääntynyt etätyö, rakenteelliset myllerrykset ja monet muut muutostekijät ajavat yksilön ja tiimin tiukoille. On löydettävä ketterämpiä, holistisempia ja yksilöllisempiä tapoja tukea ihmisten hyvinvointia. 

.

80% yrityksistä uskoo, että hyvinvointi on kriittinen tekijä organisaation menestykselle. Samalla vain murto-osa organisaatioista kokee olevansa valmis vastaamaan tähän haasteeseen. Viimeistään pandemia on pakottanut organisaatiot kohtaamaan hyvinvointiohjelmiensa riittämättömyyden. (Deloitte 2020 Global Human Capital TrendsMihin kaikkeen huomiota sitten tulisi kiinnittää? Millaista on moderni hyvinvoinnin johtaminen käytännössä? 

Tätä haastetta olemme ratkoneet LaaS-mallin (Leadership as a Service) syntykodissa, teknologiayritys Vincitillä. Kun organisaatio kasvaa ja yhteisössä on erilaisia ihmisiä, miten tukea jokaista edelleen yksilöllisesti – ja samalla johtaa kokonaisuutta systemaattisesti? LaaS-mallissa hyvinvointi koostuu lukuisista toinen toisiinsa vaikuttavista tekijöistä, joita tulee johtaa yhdessä.

1. Tuota tukea yksilön tarpeet edellä 

Työntekijät ovat yksilöitä. Jokainen elää omanlaistaan arkea niin henkilökohtaisessa elämässä kuin työpaikalla. Osa-aikatyötä tekevällä opiskelijalla, ruuhkavuosia elävällä tai eläkeikää lähestyvällä on erilaiset tarpeet. Uraan uppoutuvalla tai lempeää arkea tavoittelevalla on omanlaisensa tavoitteet. Toisten työ on sosiaalista, toisten yksinäistä. Toisia kuormittaa työn fyysisyys, toisia paikallaan pysyminen. Eri sukupolvilla on erilaisia oletuksia ja odotuksia työlle ja hyvinvoinnille. 

Kaikille samaa on usein yhtä kuin ei kenellekään yhtään mitään. Modernin hyvinvoinnin johtamisen päämäärä on palvella jokaista yksilöllisesti ja tuottaa tukea yksilön tarpeet edellä. Parhaimmillaan yksilöllinen tuki on samanaikaisesti sekä kustannustehokasta että työntekijän hyvinvointia kasvattavaa.

2. Hahmota hyvinvoinnin holistisuus 

Kuten monia muita asioita organisaatioissa, myös hyvinvointia päädytään johtamaan helposti siiloissa. Hyvinvointi on kuitenkin monien asioiden summa. Kokonaisuutta ei päästä hahmottamaan yksittäisten kyselyiden, exceleiden ja hankkeiden avulla, vaan tarkasteluun pitää nostaa kaikki hyvinvoinnin osatekijät yhtä aikaa. Näin päästään tutkimaan asioiden yhteyksiä ja juurisyitä.

Esimerkiksi, hyvinvointikysely saattaa osoittaa mainioita tuloksia tietylle tiimille. Mutta mitä tuloksesta voidaan oppia? Kun tämän tiimin hyvinvointia tarkastellaan kokonaisvaltaisesti, voidaan taustalta löytää esimerkiksi tiettyjä osaamisia tai motivaatiotekijöitä. Tietyssä ympäristössä hyvinvoinnin kanssa saattavat korreloida esimerkiksi vahvat projektinhallintataidot tai vankka sitoutuminen organisaatioon. 

Kun hyvinvointia johdetaan holistisesti, päästään hyvinvointia tutkimaan pintaa syvemmältä ja tunnistamaan sen taustalta tekijöitä, joita ei ensisijaisesti nähdä hyvinvoinnin osatekijöinä. Hyvinvoinnin johtaminen kytkeytyy kokonaisvaltaisesti yrityksen strategiaan osaamisten ja työntekijäkokemuksen kautta.

3. Johda tiedolla arvailun sijaan

Kun hyvinvointia halutaan lähteä kehittämään, päädytään usein perustamaan työryhmiä ja ideoimaan projekteja, kampanjoita ja hankkeita. Tarkoitus on aina hyvä, mutta tekeminen pohjautuu helposti arvauksiin. Toimivatko toimenpiteet? Jos toimivat, niin miksi? Kenelle niistä on hyötyä ja kenelle ei? Mihin resurssit kannattaa keskittää? Hyvinvoinnin johtamiseen tarvitaan yhtä vahvaa ja systemaattista otetta kuin muiden liiketoiminnan osa-alueiden johtamiseen. 

Hyvinvoinnin mittaaminen ei riitä, vaan tulosten on johdettava toimintaan. Tehokas tapa on avata tulokset suoraan myös yksilöille ja tiimeille itselleen, mahdollistaa datan tarkastelu ja reflektointi eri näkökulmista sekä tarjota välittömiä toimintasuosituksia tulosten pohjalta. Kokonaisvaltaisempi ymmärrys omasta hyvinvoinnista synnyttää hallinnan tunnetta ja näkyvyys yhteiseen kokonaisuuteen kasvattaa merkityksellisyyden kokemusta.

4. Ole ketterästi tilanteen tasalla

Perinteisesti hyvinvointitoimenpiteet rakennetaan valmiiksi työryhmissä, jalkautetaan ja ajatellaan niiden toimivan seuraavat vuodet. Ongelmana tässä kuitenkin on, että harva organisaatio pysyy samanlaisena useamman vuoden ajan. Ympäristön ja ihmisten muuttuessa myös tukikeinojen tulisi muuttua, jotta ne säilyvät vaikuttavina. Jotta hyvinvoinnin johtamisessa onnistutaan, on HR:n muovattava työtapojaan jatkuvan kehittämisen malliin. Se tarkoittaa, että hyväksytään epävarmuus ja altistetaan kokonaisuus jatkuvalle uudenlleenarvioinnille. Mikä toimii ja mikä ei toimi? Onko ympäristö muuttunut? Ovatko ihmiset muuttuneet?

Covid19-pandemia on malliesimerkki siitä, miten arki muuttui radikaalisti niin yksilöiden arjessa kuin työpaikoilla silmänräpäyksessä. Kun hyvinvointia johdetaan ketterästi, ollaan valmiimpia reagoimaan muutoksiin. Organisaatioiden on tärkeä kehittää mallit, joiden avulla päästään nopeasti tutkimaan erilaisia toimenpiteitä ja niiden vaikuttavuutta.

Ketteryys on valttia myös yksilön kannalta. Kun työntekijöille tarjotaan mahdollisuus reflektoida omaa hyvinvointiaan ja tuki on helposti saatavilla juuri silloin kun sitä tarvitaan, riskit voidaan taklata jo ennen kuin ne kasvavat vaikeammin ratkaistaviksi ongelmiksi. 

5. Työntekijä on kaiken lähtökohta

Kun työntekijä otetaan hyvinvoinnin johtamisen lähtökohdaksi, perinteiset prosessit keikahtavat päälaelleen. Otetaan esimerkiksi työhyvinvointikyselyt. Perinteisesti työntekijä tuottaa vastauksillaan tietoa HR:ää ja hankkeita varten. Vastaukset katoavat mustaan aukkoon ja odottelu alkaa. Huomaako joku tilanteeni? Saanko apua ja tukea? 

Entä jos kyselyt olisivatkin ensisijaisesti työntekijää varten? Yksilö reflektoi omaa hyvinvointiaan, tiiminsä ja organisaationsa kokonaiskuvaa ja saa tilaisuuden havahtua olennaisiin asioihin. Tuki on tehokkaimmillaan, kun se ajoitetaan oikeaan hetkeen ja hyvinvoinnin tukipalvelut tuodaan yksilön saataville välittömästi ja räätälöidysti. Yksilöille ja tiimeille tarjotaan mahdollisuus ottaa omistajuutta omasta hyvinvoinnista ja päivittäisestä työstä. Tämä rakentaa pohjan yhteisöohjautuvalle kulttuurille ja valmentavalle johtamiselle.

.

.

Johanna Pystynen | LaaS Company CEO

johanna.pystynen@laas.fi | 050 441 2126

.