Neljä purehtijaa ohjaa venettä kovassa tuulessa

Miksi meidän täytyy oppia kiihdyttämään?

Viimeiset kuukaudet ovat tehneet ilmiselväksi sen, että muutosjoustavuus on organisaatioiden elinehto ja menestyksen avain. Työn rakenteet ja työn tekemisen tavat ovat kiihtyvässä murroksessa kaikkialla ympärillämme. Organisaatiot kohtaavat niiden toimintaperiaatteita järisyttäviä muutoksia, toimialoja nousee ja kuolee ja selkeät sekä vakaat työurat vaikuttavat olevan historiaa. Meidän voi olla vaikeaa suunnitella työskentelytapojamme ja tavoitteitamme edes kuukausien perspektiivillä, saati sitten vuosien.

Uuden maailman osaamistarpeet

Työelämän muutos on globaalia ja sitä puskevat eteenpäin rinnakkaiset muutosvoimat. Ne luovat uudenlaista työtä ja hävittävät vanhaa, lisäävät työvoiman tuottavuuspaineita ja kasvattavat pakollisten taitojen ja osaamisvajeen skaalaa. Koronan kaltaiset yllättävät kriisit voivat muuttaa talouden ja eri toimijoiden suuntaa käsittämättömällä vauhdilla. Tästä myllystä selviytyvät parhaiten joustavat ja reagointikykyiset toimijat, joilla on selkeä käsitys omasta suunnastaan.

Teknologinen kehitys ja digitalisaatio muuttaa väistämättä monia perinteisiä toimialoja, kulutus- ja sijoittajakäyttäytyminen muuttuu merkittävästi kestävän kehityksen tullessa yhä keskeisemmäksi päätöksenteon perusteeksi, kansallisissa ikärakenteissa on eri maiden välillä suuria talouskasvuun ja työvoiman saatavuuteen vaikuttavia eroja, ja kasvun painopiste siirtyy pois länsimaista.

Monilla aloilla ja monissa maissa suurimmat työvoiman- tai osaamisen tarpeet liittyvät ammatteihin, joita ei vielä ollut olemassa 5-10 vuotta sitten. Ja muutoksen tahti vain kiihtyy. Oletko valmis työskentelemään vaikkapa robottiliikenteen turvallisuusauditoijana, tekoälyavustajan valmentajana tai merkityksellisyysmuotoilijana? Erään laajalle levinneen arvion mukaan 65% peruskoulun nyt aloittavista lapsista tulee työskentelemään ammateissa, joita ei tällä hetkellä ole vielä olemassa.

Uutta syntyy vain päästämällä irti vanhasta

Jokaisen meistä tulisi ymmärtää, että tekemällä asioita menneiden aikakausien työkaluilla ja toimintamalleilla ei valitettavasti luoda uutta. Voimme pärjätä kiihtyvässä muutoksessa vain tekemällä uudenlaisia asioita (palveluita, tuotteita, innovaatioita) paremmin ja kekseliäämmin kuin muut. Kaikkien työnantajien avainhaasteena onkin se, miten uudenlaisen osaamisen kehittymistä voidaan kiihdyttää ja miten parhaita osaajia saadaan houkuteltua taloon. Ainoastaan työntekijät, jotka ovat sitoutuneita omaan organisaatioonsa, ovat halukkaita aidosti kehittämään sitä.

Yhteiskunnallisesti keskeiset haasteet liittyvät siihen, miten kokonaismuutos perinteisistä työn tekemisen muodoista ja taidoista, toimialoista ja alueellisista painotuksista ohjataan vastaamaan teknologisen kehityksen ja globalisaation mukanaan tuomiin haasteisiin. Näihin haasteisiin vastaaminen vaatii sitä, että työnantajat ja työntekijät yhdessä mukauttavat ja sopeuttavat työtä jatkuvasti kehittävällä otteella ja ottavat käyttöön ja opettelevat uusia teknologioita ja työn tekemisen tapoja yhdessä. Jos kehittämishankkeita on aikaisemmin johdettu organisaatioissa ylhäältä alaspäin, nykyiset haasteet vaativat erilaisten roolien yhteistyötä ja organisaation kehittämistä yhdessä.

Miten muutosta ja kehitystä kiihdytetään?

Muutoksen nopeus ja voima haastaa perinteiset struktuurit ja jäykkärakenteiset, hierarkkiset organisaatiot. Tilanteen tai tarpeen mukaisia uudenlaisia organisoitumisen tapoja voidaan hahmottaa organisatorisen funktionalismin avulla. Organisoitumisesta ja toimintatapojen uudelleen muotoilusta tulee iteratiivista ja jatkuvaa, kun organisaatiot hakevat omiin tilanteisiinsa ja tavoitteisiinsa sopivinta kehittymisen mallia.

Vanhan maailman ajattelumallit päivitetään uuden maailman malleihin: tuoton sijaan tavoitellaan merkityksellisyyttä, hierarkioiden tilalle tulevat verkostot, kontrolli vaihtuu osallistamiseen, suunnittelu ja valmistelu ketteriin kokeiluihin ja rajattu näkyvyys läpinäkyvyyteen

Turhaa karsitaan ja toimivaa pyritään tehostamaan ja sille annetaan lisää tilaa. Vastuu oppimisesta ja kehittämisestä on entistä jaetumpaa. Ymmärrys organisaation kehittymisen systeemisistä esteistä ja ajureista mahdollistaa myös kiihtyvän kehittymisen.

“Teollisessa yhteiskunnassa menestyminen vaati kovaa työtä. Tietoyhteiskunnassa menestyminen vaatii kovaa oppimista.”
Michael Simmons

Työelämän mittainen oppiminen

Muutospaineisiin vastataksemme työikäisten oppimiseen liittyviä toimintatapoja täytyy tietoisesti ja systemaattisesti suunnata palvelemaan kaikkia työntekijöitä. Riittävät mahdollisuudet jatkuvaan oman osaamisen kehittämiseen ja uudelleenkouluttautumiseen on tärkeää turvata koko työuran läpi.

Erityisesti meidän tulisi tukea niitä, jotka ovat heikoimmassa asemassa suhteessa tuleviin muutoksiin. Tyypillisesti tämä tarkoittaa henkilöitä, joilta puuttuu korkeampi koulutus, joiden ammattitaito kohdistuu kapea-alaiseen ja vanhenevaan työnkuvaan, ja joiden taidot eivät riitä digitaalisessa maailmassa toimimiseen.

Toisaalta osaamisen kehittämisen käytänteiden täytyy olla jatkossa joustavia ja työhön lomittuvia, jolloin ne on helpompi yhdistää tiiviisiin työaikatauluihin ja perhe-elämän vastuisiin.

Jokaisen organisaation on tärkeää parantaa osaamisen kehittämisen tuen laatua ja sen suhdetta tämänhetkisiin ja tuleviin henkilöstön osaamistarpeisiin. Asiantuntijatyössä osaamisen kehittäminen ei voi olla ylhäältä tai henkilöstöhallinnon suunnalta määriteltyä, vaan siihen tarvitaan asiantuntijoiden omaa aktiivista osallisuutta.

Asiantuntijoilta vaaditaankin yhä enemmän vastuunottoa oman osaamisensa kehittämisestä sekä kiinnostusta ja kykyä oleellisten asioiden hahmottamiseen. Organisaatioiden täytyy pystyä antamaan vapautta ja mahdollisuuksia tämän tyyppisen yksilölähtöisen kehityksen edistämiseen. Ilman kehittymiselle varattua aikaa ja yksilö- sekä yhteisohjautuvan kehittämisen työkaluja osaamisen kehittyminen voi jäädä vaisuksi.

Tulevaisuudenkestävää osaamisen kehittämistä

Organisaation siirtyminen nykyhetkestä toivottuun tulevaisuuteen onnistuu vain, jos käytettävissä on tulevaisuuden tekemisen mahdollistavaa osaamista. Siksi jokaisen organisaation olisi oleellista ensin määritellä ne strategisesti keskeiset osaamiset, joilla tulevaisuuden määränpäähän päästään (strategia/tavoitteet). Sen jälkeen tulisi määritellä edessä oleva matka (missä ollaan nyt-mihin pitäisi päästä) ja purkaa se konkreettisiksi osaamisen kehittämisen tavoiksi, joita organisaation jäsenet voivat yhdessä toteuttaa. Osaamisen kehittämisen organisoitumisen tavan ja käytänteiden tulisi siis vastata tulevaisuuden haasteita ja tavoitetilaa.

Osaamisen kehittäminen: nykyhetken osaamisvajeesta päästään tulevaisuuden strategisiin osaamisiin tukemalla yksilöllisiä kehittymispolkuja

On ilmiselvää, että kaikkea tarvittavaa strategista osaamista ei kuitenkaan välttämättä pystytä synnyttämään organisaation sisältä. Varsinkaan, jos toimiala tai toimintatavat ovat hyvin perinteisiä. Silloin on hyvä pohtia, miten osaamista voitaisiin hankkia oman organisaation ulkopuolelta.

Halutut henkilöt ovat todennäköisesti sellaisia, joilla on paljon kysyntää työmarkkinoilla ja jotka voivat valita vapaasti oman työpaikkansa runsaasta tarjonnasta. Siksi onkin tärkeää viestiä heille selvästi, mitä juuri te voitte tarjota. Miksi he valitsisivat työpaikakseen juuri sinun organisaatiosi? Minkälaista mielikuvaa rakennatte itsestänne työnantajana?

Lähteet:
The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution / World Economic Forum
THE FUTURE OF WORK OECD Employment Outlook 2019